Génération Y et emploi des seniors : où sont les vraies questions ?
Le 4 avril, à Malakoff, les étudiants du Master IRH de l’Université Paris Descartes organisaient une soirée-débat sur les thèmes qui leur semblaient le plus dans l’air du temps.
« Nous nous sommes réunis, nous avons discuté », explique Fabien Calvin, l’un de ces étudiants, « et nous sommes vite tombés d’accord ». Du chapeau sont sortis, dans l’ordre, la génération Y et l’emploi des seniors.
Consultants, DRH, coach, sociologue et psychosociologue se sont donc retrouvés pour débattre de ces deux thématiques, autour desquels la littérature RH tourne en rond, en reposant toujours les mêmes questions.
Le résultat ? « En fait, reconnaît Fabien quelques jours plus tard, nous avions plein de clichés en tête. Cela m’a permis de réaliser que le vrai problème est un mal-être général et qu’en tant que RH j’allais devoir donner du sens à l’entreprise, en la considérant dans son ensemble. » Petit compte-rendu des débats avec échantillon du grain à moudre.
Pour en finir avec le spectre de la génération Y
Images retouchées
D’abord, réglons une fois pour toute l’origine du label.
Y pour succéder à la génération dénommée X ? Oui, mais d’où vient le X ?
Y pour suggérer le dessin tracé par les écouteurs que ces jeunes sont censés porter, greffés sur les oreilles ?
Ou Y comme la lettre (prononcer why) qui signifie « pourquoi » chez les anglo-saxons ?
« On n’en sait rien, rappelle Yann Bustos, consultant RH à l’APEC. Tout comme il n’existe pas d’éléments tangibles qui justifient tous les qualificatifs dont on les affuble : paresseux, lève-tard, égocentriques, désengagés, critiques, infidèles, zappeurs, impatients, individualistes... Ce sont des poncifs, des clichés, et la génération Y est devenue un phénomène de mode. Il a fallu quatre ou cinq ans pour que l’on commence à s’interroger, à se demander si ce phénomène était bien réel. C’est un marronnier pour les consultants, cette histoire de génération ! »
Le ton est donné et, parmi les autres intervenants, il ne s’en trouvera pas un pour accréditer la thèse qu’il s’agit d’une génération exceptionnellement singulière, en rupture avec l’entreprise et le travail d’une façon générale.
Fausses et vraies mutations
Chacun, en revanche, s’attache à la replacer dans un contexte historique, la comparant à celle de ses parents ou de ses grands-parents, pour aboutir à la conclusion que ce ne sont pas les individus qui mutent, mais leur environnement. Comme le souligne Hubert Landier, consultant spécialisé en relations sociales, « l’organisation de l’entreprise est surtout liée aux possibilités offertes par l’état des techniques » (voir infra).
Un état dont l’évolution, depuis deux ou trois décennies, a considérablement modifié des notions essentielles :
« Les repères de temps ont été divisés par cent, voire par mille, constate Jean-Marie Simon, DRH Monde chez Atos. Aujourd’hui, en quelques secondes, on génère plus d’informations qu’en un an il y a trente ans ! Si on ne parvient pas à comprendre et à adopter le même système de temps que ces jeunes, alors oui, on les trouve terribles. Eux attendent des réactions immédiates et nous, on a tendance à prendre du temps. »
Dès lors, il va de soi que les changements que doivent opérer les entreprises ne sont pas induits par la volonté de satisfaire des jeunes gens capricieux, mais par la nécessité d’accompagner des transformations planétaires. Ce qui a le mérite de replacer le débat sur un terrain plus large et plus fertile...
Valeurs montantes
Pour parler de ces jeunes qui ont, en gros, entre 20 et 30 ans, Yann Bustos préfère employer le terme de « marqueurs », comme il en existe pour toutes les générations, plutôt que de « caractéristiques ». Ils sont évidemment en phase avec les technologies de l’information et de la communication.
Par conséquent, ils savent court-circuiter les réseaux d’information classique, ce qui peut déstabiliser le manager, dans la mesure où son équipe dispose parfois des informations avant lui ! On a même vu des candidats faire état, devant leur recruteur, de prises de renseignements sur l’entreprise auprès des concurrents...
Par ailleurs, s’ils ont une idéologie, c’est celle de la communauté et du réseau. Leur engagement ne se traduit pas en adhérant à tel ou tel syndicat, mais en multipliant les signatures de pétitions, les prises de positions individuelles.
« Ils ont un sens très important de la socialisation à très large spectre : problématiques de développement durable, de responsabilité sociétale, citoyenneté au sein de l’entreprise..., commente Jean-Marie Simon. « Le rapport à la nature, le bien-être, l’équilibre, sont des notions importantes et ils veulent être écoutés et soutenus dans leur esprit de création et d’innovation. Avant, le salarié acceptait l’entreprise et ses codes, il se fondait dans le moule et en contrepartie il savait qu’il était possible d’y rester jusqu’au bout. Aujourd’hui, l’entreprise doit faire un grand pas vers eux, elle ne peut plus se contenter de les accueillir. »
Chez Atos, la transformation a été amorcée en 2010 et plusieurs programmes sont en cours (voir encadré ci-après).
Mais à en croire Fabien Calvin et les jeunes de sa promotion, les entreprises en restent le plus souvent à des valeurs revendiquées, notamment par affichage sur les campus, dont les salariés cherchent en vain les effets une fois qu’ils sont sur le terrain.
Seniors : pour en finir avec la bonne conscience
Faux consensus
Une fois le coup tordu au spectre de la génération Y, les intervenants sur l’emploi des seniors ont tenté, eux aussi, de replacer les choses au bon endroit.
Depuis le temps que se manifeste la volonté politique de les remettre ou de les garder au travail, pourquoi avons-nous toujours, en France, l’un des taux d’emploi les plus faibles en Europe ?
« Parmi les seniors qui sont en poste, témoigne Danielle Robert, responsable mobilité et transitions professionnelles à l’Acoss, 80 % de ceux qui ont atteint 60 ans souhaitent partir le plus vite possible. »
« De leur côté, surenchérit Constance Perrin-Joly, Maître de conférences en sociologie à Paris 13, on voit bien que les syndicats essaient toujours de négocier des sorties précoces et que les employeurs ne sont pas motivés pour garder les seniors. »
Bref, le « il faut » du politique, sous-tendu par la nécessité de recueillir les cotisations salariales des seniors, se heurte au « on ne veut pas » des acteurs concernés qui ne trouvent pas d’intérêt propre à cet effort. Comment s’en sortir autrement qu’en replaçant, là aussi, la problématique sur un autre terrain ?
Vieillir, c’est tabou
D’emblée, Edouard Stacke n’y va pas par quatre chemins. « Je suis vieux », affirme ce consultant, coach international en accompagnement du changement et en management de la performance, fondateur de 100ways, qui va fêter ses cinquante ans d’activité en octobre prochain. « Et les vieux, ajoute-t-il, on les regarde, mais on ne sait pas par quel bout les prendre ».
D’abord kinésithérapeute, puis psychothérapeute, il est convaincu que l’un des nerfs de la guerre se situe dans l’apprentissage de la gestion du capital santé, totalement négligée en France.
« On n’a jamais regardé de près le processus du vieillissement au travail. On s’est préoccupé du handicap, du risque, mais pas de l’âge. Curieusement, dans cette société, on parle beaucoup de l’euthanasie, alors que cela concerne très peu de personnes, mais on ne parle pas du vieillissement et de la mort, alors que c’est le lot de chacun. On est encore dans le tabou, le déni. »
Stages de ressourcement
Edouard Stacke a lancé le coaching d’équipe performante il y a 25 ans, « mais jamais, précise t-il, au détriment de la santé des collaborateurs ». Depuis septembre 2009, il anime des stages de ressourcement pour les salariés de plus de 50 ans de l’unité Airbus de Saint Nazaire.
Durant quatre jours et demi, il travaille avec eux sur l’hygiène de vie, la recherche d’équilibre, la relance de la curiosité, l’élaboration de nouveaux projets, sans qu’il y ait un lien obligatoire avec l’entreprise.
« Le fait que ce soit vraiment pour eux et que l’employeur accepte qu’ils soient improductifs pendant le temps du stage est très bien perçu. Ces programmes ont des effets extrêmement bénéfiques : un nouveau dialogue est instauré avec l’entreprise, les salariés se réinvestissent dans leur façon de travailler, ils arrivent avec des propositions... »
Au vu des résultats, les stages ont été élargis aux plus de 45 ans et aux salariés de l’unité Airbus de Nantes.
Mais Edouard Stacke peine, malgré tout, à convaincre d’autres entreprises de l’intérêt de la démarche qu’il préconise. Cet humaniste, attaché à des valeurs fondamentales, a proposé ses services bénévolement à deux groupes très puissants. En vain.
« Les seniors, constate t-il avec humour, ils s’en tamponnent... C’est comme pour les salaires, après 50 ans on a tendance à considérer qu’ils peuvent aller comme ça jusqu’au bout en roue libre, alors qu’ils ont encore souvent des enfants dépendants auxquels s’ajoutent des parents vieillissants, qu’il faut soutenir parfois financièrement. »
Transmettre, la solution miracle ?
Pour justifier de l’utilité du senior au travail, il existe un poncif. C’est la transmission, sujet en soi non négligeable, mais qui se pratique le plus souvent dans sa plus simple expression.
Vous avez plus de 50 ans et on aimerait que vous laissiez progressivement la place où vous vous sentez bien.
On vous dit « transmettez, devenez tuteur, apprenez aux jeunes, vous verrez, c’est très valorisant ».
« Lorsque vous avez 52 ou 53 ans, c’est aussi très violent, remarque Edouard Stacke. Cela peut induire le fait que l’on va bientôt vous montrer la sortie et générer de l’anxiété. Ce qu’il faut, c’est faire travailler les générations ensemble, mais à niveau égal. La jeune génération a besoin de personnes qui ne rabâchent pas, mais qui partagent dans la perspective du monde de demain. »
La perspective du monde de demain, peut-être est-ce elle, tout simplement, la grande absente des dernières décennies ? Si l’on ne l’avait pas occultée, serions-nous aussi inquiets de voir arriver une génération décriée par méconnaissance et facilité ? Aurions-nous tant de difficultés à considérer les seniors comme des personnes à part entière et les DRH continueraient-ils à les utiliser comme variables d’ajustement ?
« On a fait de la gestion par l’âge au lieu de faire de la gestion du temps, regrette Constance Perrin-Joly. On est dans une logique présentéiste, de négation du temps. Les processus historiques sont niés, tout comme l’expérience accumulée, reléguée au rang de mémoire. Pour les seniors, il n’y a pas de prise de conscience sur la santé au travail, car il n’existe pas d’indicateurs et les RH ne sont pas très porteurs sur ces questions, car elles ne constituent pas pour eux un vecteur de reconnaissance. Au final, il n’y a pas d’acteur collectif, alors on individualise. On dit que c’est une question de sélection naturelle, que certains sont plus fragiles que d’autres... »
Vrais chantiers pour aujourd’hui et pour demain
Au bout du compte, ce que l’on retiendra de ces débats, c’est qu’ils sont dépassés dans leur intitulé. Exit la génération d’extra-terrestres menaçants, exit le troupeau de seniors que l’on va obliger à brouter une herbe qu’il trouve amère. Demeurent les vraies questions et les défis qu’il faudra relever.
« Quand un DRH m’interroge sur la génération Y, a conclu Yann Bustos, je lui réponds qu’il devrait réfléchir à l’intégration du personnel, au rôle du manager, au management intergénérationnel et au grand chantier qui reste à ouvrir sur la transmission. »
Dont acte.
Génération D comme Diplodocus
Hubert Landier est consultant spécialisé en relations sociales, Vice-président de Synergence.
Il revient pour nous sur l’essentiel de son intervention et pointe une autre forme de vieillissement, celle de l’entreprise.
Sylvie Nicolet : Quelle est votre perception de la « génération Y » ?
Hubert Landier : Les jeunes ont toujours eu un comportement propre à leur âge, et donc nécessairement différent de celui de leurs aînés. Par ailleurs, chaque génération porte en elle les références qui lui sont propres et qui proviennent de son histoire. Par exemple, la génération des anciens, de ceux qui ont aujourd’hui 80 ans, a connu la deuxième guerre mondiale, ses incertitudes, ses difficultés, ses restrictions. Dans les années cinquante, le problème était de reconstruire une France que, à vingt ans, ils avaient trouvée en ruine. C’est une génération qui s’est mise au travail. Il fallait produire à toute force, si possible dans l’ordre et la discipline.
La génération suivante, celle du baby-boom d’après-guerre, a grandi dans un contexte différent. Elle a contesté plus ou moins radicalement l’ordre qui lui était imposé par la génération précédente. Elle a secoué les grands machins : les grands syndicats, les grands partis politiques, les grandes idéologies. Ses maîtres mots étaient « contestation » et « libération ». Mais, en même temps, elle n’avait pas à s’inquiéter de l’avenir : c’était le temps du plein emploi et de l’augmentation régulière du pouvoir d’achat.
La génération qui a aujourd’hui vingt ans se situe dans un contexte tout différent. Il n’y a plus grand-chose à contester, mais en revanche l’avenir ne lui est pas assuré. C’est la génération de la précarité. C’est aussi la génération des réseaux sociaux. À qui faire confiance ? Certainement pas dans les grands machins, mais dans les copains, la famille, les relations de proximité. C’est une génération qui, beaucoup mieux que les précédentes, vit dans l’instantané et l’informel.
S. N. : Pourquoi, selon vous, la génération Y est-elle devenue un sujet récurrent dans les problématiques de ressources humaines ? Y a-t-il véritablement un phénomène que les entreprises auraient du mal à comprendre et à maîtriser ?
H. L. : Les entreprises, et notamment les grandes entreprises, vivent encore sur la base d’un modèle qui s’est construit après guerre.
Elles valorisent la hiérarchie et les relations de travail fondées sur des règles souvent très formelles et qui ne sont pas nécessairement justifiées. Bref, tout ce que les jeunes détestent. Elles ont souvent un fonctionnement très lourd et, de même que l’on a parlé de la génération Y, on pourrait parler, s’agissant des entreprises, de la génération D (D comme Diplodocus).
Leurs dirigeants ne voient pas toujours que certaines des règles qu’ils imposent correspondent à leurs us et coutumes, mais ne sont pas vraiment nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
En même temps, se pose un problème lié à la conception de l’autorité. Pour les anciens, elle va de pair avec la place occupée dans la hiérarchie. Ce n’est pas le cas pour les jeunes : l’autorité doit être fondée sur la compétence et sur la capacité à mettre celle-ci au service de la communauté. L’autorité imposée, l’argument d’autorité, ne passent plus. Cela veut dire que toute décision doit être expliquée, discutée avant que les jeunes ne se l’approprient. Pour certains anciens, c’est là quelque chose qui a du mal à passer.
S. N. : Pensez-vous que cette génération amènera des changements fondamentaux dans l’organisation des entreprises ?
H. L. : On voit très bien qu’il y a les « boîtes de vieux », très stables, très fiables, mais où rien ne bouge, et les « boîtes de jeunes », qui manquent parfois de stabilité.
Bien sûr, les jeunes referont l’entreprise à leur manière, et ils le feront pour cette raison qu’ils prendront progressivement la place des vieux, avant eux-mêmes de laisser place à de plus jeunes qu’eux.
En fait, il me semble que l’organisation de l’entreprise est surtout liée aux possibilités offertes par l’état des techniques.
Il y a eu l’entreprise centralisée autour de la machine à vapeur. Puis, l’organisation rendue possible par l’électricité, le télégraphe, le téléphone, le développement de transports rapides. Nous en sommes aujourd’hui à l’entreprise connectée en réseau. Et il est incontestable que les jeunes exploitent beaucoup plus naturellement que les anciens les possibilités offertes par Internet, les blogs, les réseaux sociaux et les SMS. Et comme ce sont là des techniques porteuses de nouvelles potentialités, il va de soi qu’ils en viendront à l’imposer à l’entreprise et qu’ils l’emporteront sur ceux dont l’esprit a été façonné par des techniques plus anciennes, et donc par des modes d’organisation plus anciens. Mais cela ne veut pas dire que les seniors, comme on appelle aujourd’hui ceux que l’on ne veut pas appeler des vieux, n’aient pas leur place. Ils sont porteurs d’une expérience, de savoir-faire, d’une stabilité qui fait parfois défaut aux jeunes et sur lesquels ceux-ci vont pouvoir s’appuyer pour progresser.
Auteur : Par Sylvie Nicolet Journaliste de la rédaction
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| ATOS : on remet les pendules à l’heure de la jeunesse Jean-Marie Simon, DRH-Monde de l’entreprise, détaille ici les changements engagés pour répondre aux souhaits de la génération Y : En 2010, conscients que nous devions nous transformer et réapprendre, nous avons demandé à une trentaine de jeunes entre 25 et 30 ans de réfléchir avec nous sur tous les aspects de l’entreprise. L’objectif était qu’ils nous disent ce qu’ils attendaient et ce qu’il fallait que nous changions. Nous leur avons demandé comment le management devait évoluer, tout en restant dans une logique hiérarchique. Contrairement aux idées reçues, les jeunes respectent la hiérarchie si elle est compétente. Cela a débouché sur des mesures concrètes et des programmes qui sont en cours. Télétravail Ils ont émis le souhait de pouvoir accéder au télétravail, et c’est maintenant une possibilité offerte à nos 15000 collaborateurs en France. Quel que soit leur métier, et quel que soit leur âge, car ces mesures ne sont évidemment pas réservées aux jeunes, ils peuvent choisir de travailler à distance un ou deux jours par semaine. On utilise les technologies de l’information pour qu’ils participent aux réunions comme s’ils étaient là. Le manager est obligé de faire confiance et c’est un mot-clé pour cette génération. Il est clair qu’avec ces changements le manager doit être aussi un coach et un animateur. E-learning Ils ressentent le besoin de remettre leurs connaissances à jour, mais ne veulent pas que ce soit dans le cadre d’un assistanat. Ils préfèrent gérer eux-mêmes le développement de leurs compétences avec des outils comme le e-learning. Conciergerie Suite à cet échange avec eux, nous avons également mis en place un portail sur lequel ils trouvent des informations pratiques et des services. En fait, c’est une conciergerie qui leur facilite la vie pour les courses, par exemple, ou pour faire laver leur voiture. Crèche Ils ont également demandé une crèche à proximité et nous avons aidé à sa création avec des partenaires externes. Ils sont dans une logique d’équilibre et de bien-être et nous devons en tenir compte. Réseau social Il faut utiliser les réseaux sociaux d’entreprise. Il ne s’agit pas d’intégrer facebook, mais d’en avoir le reflet, car la notion de communauté, de regroupement par centres d’intérêts est capitale. Les constellations de communautés gravitent autour de l’arbre hiérarchique, sans pour autant le mettre à mal. Zéro email Nous avons lancé l’opération zéro mail il y a un an avec un objectif à fin 2013. Ce système de correspondance est très lourd et ne correspond plus du tout aux pratiques des jeunes qui lui préfèrent les sms, les messageries instantanées ou simplement le présentiel. Les entreprises ont foncé dans le « tout email », les boîtes sont surchargées et cela représente une perte de temps. A chaque fois que quelqu’un rédige un mail dans l’entreprise, il se croit obligé de le mettre en copie à un nombre incalculable de personnes qui vont, à leur tour, répondre en multipliant les destinataires ! D’autres transformations seront opérées, car c’est un système continu, le mouvement des constellations autour de la hiérarchie est perpétuel et la technologie stimule la créativité. |